一、創(chuàng)業(yè)是要真正解決問題
1.創(chuàng)業(yè)的動機是解決問題
如果大家要創(chuàng)業(yè)的話，希望每個人問自己一個非常關鍵的問題：我這個項目解決了什么問題?
如果你什么問題都不能解決的話，那么我可以說你的項目注定會失敗。只要你能夠真正解決一個問題，你的項目就一定會成功。
對此，我想講京東歷史上發(fā)生的兩件事。
1998年，我?guī)еe攢的12000塊錢在中關村租了一個四平方米的柜臺。那時候中關村幾乎所有的商家做生意都是一個模式，老板對員工的培訓都是：一臺筆記本兩萬五，你怎么用三萬五賣出去。由此中關村還有十大“招術”教你如何欺騙顧客。
我覺得這注定是不對的，終究有一天這種混亂的情況會改變。這就是問題，誰能把這個問題解決，誰就可以取得成功。
所以從開柜臺第一天，我是唯一明碼標價、所有產(chǎn)品都開發(fā)票的商家。不接受討價還價，只賣正品行貨。到2003年的時候，我擁有了12個店面，其中3個在北京，而且每個店的營業(yè)額都非常好。
第一件事發(fā)生在2003年非典，我迫不得已把所有的門店都關掉，所有的人員都在辦公室，租金、開銷每天都不少，但店面不敢開門。
我們有同事提出來說，為什么我們不去做網(wǎng)上銷售呢?我們?nèi)ニ押?、新浪?63各種各樣的網(wǎng)站發(fā)帖，發(fā)了帖很快就被管理員刪了，偶爾沒被刪也沒有人訂貨，因為沒人相信。
后來，我們開始在專業(yè)的測評論壇里發(fā)帖。論壇總版主看到了，不僅回復了，還把我們的帖子置頂說：京東多媒體，我知道，這是中關村唯一的一個不賣假光盤的廠家。這一天我們接到了10個訂單。
我們在最關鍵的時刻，得到了一個不記得他姓名的人的一次簡單幫助，從而使京東開始由線下轉到線上，做了電商。
第二件事發(fā)生在2006年、2007年融資的時候。好多人說，你們是沒法成功的。為什么?他說幾乎所想要買的所有東西，都可以在當當、卓越或者淘寶上購買，還都能找到比京東更便宜的。
所以很多人沒必要做，注定沒有前途。但是我們不這么認為，為什么?
因為我覺得那個時候網(wǎng)上的銷售有很多問題，比如說商家的誠信、商品的質量、送貨的服務和速度，我想解決這個問題。
在這個時期我們推出“當日達”。亞馬遜的物流速度很慢，但你是Prime會員只要兩天。京東幾乎每個用戶都是Prime會員，并且不用花99美金，只要一次購買滿79塊錢的商品就可以免運費，在北京、上海這些大的城市還是當日達。
正因為對解決問題的堅持，我們解決了網(wǎng)絡購物領域長期存在的大量問題，這就是京東得以生存和快速發(fā)展的基礎。
2.做有價值的事情、盈利就不是問題
從2007年我拿到第一輪1000萬美金融資到年底決定自建物流，市場上有各種質疑。有的人說很好，這是我們的核心競爭力;有的人說這是胡來，終有一天會把企業(yè)拖垮。
我們虧最多的時候，一年虧了十多億人民幣。很多人問我，你睡得著覺嗎?你不怕嗎?其實也不是不怕，有時候也會想要是企業(yè)倒閉了怎么辦。
但現(xiàn)在，我可以用一句話來概括：過去十幾年來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人、股東所動，原因是我認為我們做的事情有價值，盈利一定不是問題。
我不相信這個世界上有一種商業(yè)模式是：可以為你的合作伙伴、用戶創(chuàng)造很多價值，結果你失敗了。
這份信心，是出于以下幾點思考：
第一，我不看好中國的服務行業(yè)的加盟模式。服務行業(yè)如果做加盟的話，初期發(fā)展速度很快，你能夠賺很多的錢。但是這種商業(yè)模式出現(xiàn)一個沒一個，因為這有違消費者的利益。
我想未來二十年，中國的服務行業(yè)巨大的機會就是堅持走自營。
第二，甘蔗理論，消費品行業(yè)存在著十節(jié)甘蔗的經(jīng)營規(guī)律。
作為市場競爭的結果，任何消費品行業(yè)各個環(huán)節(jié)的利潤都是固定的，就像十節(jié)甘蔗成熟的時候，都有相對穩(wěn)定的長度，這是千百年來從來沒有打破的規(guī)律。
有人說蘋果的利潤率很高，但只有1%的品牌能做到。所有的消費電子品牌都沒有常青樹，為什么?因為消費電子幾十年發(fā)展永遠要創(chuàng)新，不斷的創(chuàng)新。
所以每個行業(yè)，短期來看利潤不固定;長期來看，行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的。
當整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌、電子商務，還是傳統(tǒng)零售，都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律。
這也是為什么京東做得比較重，不愿意采取最輕的模式。因為我們堅持認為：在這個產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。
很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)死掉的原因是什么?我們也琢磨了很長時間。最后結論就是：任何一種商業(yè)模式都要符合傳統(tǒng)經(jīng)濟規(guī)律。
所以我們對互聯(lián)網(wǎng)的看法、總結就是：任何一種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，如果不能夠降低行業(yè)的交易成本，不能夠提升行業(yè)交易效率的話，最后注定會失敗。
當然，這個理論僅適合零售和消費品行業(yè)，不適合游戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter。
二、創(chuàng)業(yè)公司不能違背的四點常識
1.團隊
人確實永遠是最重要的。我們每個人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣。
2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時候內(nèi)部制定了一個“倒三角”的體系。京東商城用了十幾年的體系，“團隊”是最基礎的。
大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行。很多企業(yè)經(jīng)常會說，企業(yè)困難是市場不好、消費轉型等，其實核心還是團隊沒跟上。
創(chuàng)始人對這家公司要承擔絕對的責任。所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，是我們核心管理團隊跟不上發(fā)展的節(jié)奏。
任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時候，團隊很重要。
2.用戶體驗
促成我們決定自建物流的原因，一方面是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了;另一方面是因為第三方快遞公司不能代收貨款。這兩個因素會讓用戶在接收產(chǎn)品的體驗大打折扣。
不管做產(chǎn)品還是服務，做硬件還是軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗。
從整個零售業(yè)來看，電子商務企業(yè)的用戶體驗其實是最難做的。
物流對用戶體驗的影響要占到70%左右。要決定在什么時間配送，以及用什么樣的卡車，甚至要停到哪一個倉庫的哪一個大門，選擇錯了很可能就會浪費配送時間，降低配送效率。
從用戶下單到最后交易真正完成，包括退換貨完成，這里面任何一個動作出現(xiàn)問題，都會影響到用戶體驗。
當京東遍布全國的倉配體系使得“最后一公里”已然成為決定用戶體驗最重要能力的時候，我們就是用“傻”和“執(zhí)著”換來了消費者的“爽”和“痛快”。
我們在今年10月9日投入實施的無人倉，加快了快件在倉庫的分揀速度，使用戶拿到產(chǎn)品的時間縮短。
3.成本
任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。
最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱。航空公司大部分是虧損的。
美國出來一個新的航空公司，在最近十幾年里，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了。
為什么?就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理，把航空的運營成本大幅度降低，抵票價形成很高的競爭力。
全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式，其實就是京東集團做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。
美國的Costo把毛利率壓到了10%，這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。
從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則，很重要的一點是：成本比毛利率更重要。
很多人認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰。其實核心應該看這家公司的成本。
為什么把毛利率做到10%還賺錢?因為Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務與零售無關的業(yè)務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為他有巨額的會員費收益，公司在全球的凈利潤主要來自會員費。
Costo的成功是因為把零售行業(yè)的成本—過去整個行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到10%。這才是真正的核心競爭力。
所以之前微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話：京東成本比毛利更重要。
我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低。自己的成本降低之后，才有持續(xù)能力為消費者提供低價。
4.效率
我曾經(jīng)說公司現(xiàn)金流比利潤重要，核心說的就是效率。
如果把京東金融、京東智能、京東到家，和云的投入等所有跟京東商城無關的新興業(yè)務剝離的話，京東的成本也不到10%。
國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們的成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數(shù)。
國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數(shù)卻是30多天。
但千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，這種商業(yè)模式也很難成功。
比如說京東，如果我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定最好。
但是如果這樣，成本大幅提高，運營的庫存周轉天數(shù)大幅度拉長。這樣的商業(yè)模式也沒辦法成功。
這一點也是我們今天移動互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。
所以，不管做什么創(chuàng)業(yè)，一定要回歸商業(yè)模式的本身。
如果商業(yè)模式有問題，短時間可能很好，出問題也會更快，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式嚴重違背了最基本的經(jīng)濟常識。
創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望大家第一時間反思自己的商業(yè)模式和團隊，如果能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有什么問題，剩下唯一要做的是：一定要堅守，一定要堅持到最后不能再堅守的時候。
商業(yè)模式或者團隊有問題的話，先要解決這兩個問題，否則再堅持下去就是無謂的堅持，浪費自己的青春。
各位創(chuàng)業(yè)者在設計自己公司的時候不妨回答一下這些問題：
你的團隊有沒有比別人強一點?
你的用戶體驗有沒有比別人好?
有沒有降低行業(yè)成本?
有沒有提升行業(yè)的效率?
如果四點都做到了，你終究會成功!但是如果有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高、效率更慢，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。
三、管理京東12萬員工，我堅持這幾個原則
一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于：你有沒有用好人。這也是我第一次創(chuàng)業(yè)失敗獲得的教訓。
大四的時候，我開了一家餐廳。因為沒有太多時間管理，我每周就去一次，給員工改善了伙食和住宿條件，提高了工資待遇。我覺得對員工這么好，他們一定能幫我把餐廳做得更好。
結果過了兩個月之后，大廚和前臺、買菜的都變著法兒貪錢，餐廳變成了一個只進不出的無底洞。最后，我虧了近20萬元，有借小姨家里的錢，還有我爸媽攢了一輩子的錢。
我開始對人性產(chǎn)生了懷疑。我不認為自己有錯，我認為自己一點錯都沒有，我對員工這么好，為什么他們這樣對待我?他們也是從農(nóng)村出來的，為什么要騙我的錢?想了很長時間。
然后，我去了一家日本企業(yè)管理公司的信息系統(tǒng)。日本人那一套管理系統(tǒng)非常清晰，怎么前后一一對應?怎么保證數(shù)量精準?這些都給了我很大的觸動。
我在那家日企陸續(xù)做過信息、庫房、銷售崗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次創(chuàng)業(yè)失敗全是我的錯。
因為我沒有對員工進行任何管理，沒有系統(tǒng)流程，沒有防范漏洞。
從這兒開始，我越來越重視管理體系的建設。公司管理最核心的就是管人。管人的核心是：怎么選人?怎么用人?怎么留人?怎么防止“大企業(yè)病”?怎么保證信息通暢，減少部門扯皮?
培養(yǎng)團隊，是我花費時間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。
如果問我京東運營體系中哪里最讓我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團隊。
如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。
京東在用人上，這些年我堅持做了這幾件事：
1.培養(yǎng)管培生。是我傾注時間和精力較多的一件事情。
每年從應屆大學畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，從畢業(yè)那天起，這些管培生就得進入京東。
接受完系統(tǒng)的培訓之后，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作;工作滿半年之后，他們可以進行第二次內(nèi)部崗位選擇;滿兩年后他們還有第三次選擇的機會。
2.留人。如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職。
因為業(yè)務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優(yōu)秀的站長還能拿到公司的股票。
我經(jīng)常說要感恩員工的付出。什么是感恩?感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。
如果這份工作對于配送員來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那么很難真正做好這份工作。
3.七上八下原則。這是京東人事管理規(guī)定中非常重要的一條。
什么叫七上八下?
就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。
培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什么我們還要20%去社會上招聘?
因為我們要保證組織里還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
4.防止大企業(yè)病。經(jīng)常說No的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆不行的原因。
我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。
按照這個制度，以后再說No就屬于高風險，你要說No可以，給我拿數(shù)據(jù)擺事實，告訴我跟你提的要求是不對。
最后我想對真正的創(chuàng)業(yè)者說：
當下人類的需求在幾乎毫無節(jié)制地，進一步貪婪地、快速地增加，這給我們創(chuàng)業(yè)者提供了巨大的機會。
身處我們這個時代，如果大家不去做點事情，會讓你一生感到后悔，后人終究將記住我們這一代人，這是一個偉大的時代，是值得我們每個人記錄、奮斗的時代。
當然，在看到時代的同時，也需要反觀自身。
我管不了這個社會，但是我一定要管好這一家公司。我希望這個社會上，干凈的公司越來越多。比如京東，如果這家公司有任何違法犯罪行為，不管賺多少錢，對我來講，都不會有成就感。我把所有的青春傾注在這家公司上，我不愿意它走上邪路。
2017年10月9日，首個全流程無人倉正式亮相上海，這是全球第一個正式落成并規(guī)?；褂玫娜虩o人的物流中心。
這個即將顛覆一個傳統(tǒng)行業(yè)的無人倉正是京東發(fā)布的。
從中關村一家賣碟片的檔口，到如今的560億美元市值的京東;從1998年到現(xiàn)在，將近20年的創(chuàng)業(yè)歷程，劉強東所堅持的很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業(yè)拉開差距的地方往往卻正在于此。
