娃哈哈的成功可以歸結(jié)為以下兩個基本點。
一是“走基層”，宗先生一年之中有200天以上都在市場上進行產(chǎn)品跟蹤與調(diào)研。這與以后兩家成功的企業(yè)有異曲同工之妙。一家是以服務(wù)著稱的海底撈，其所有的管理人員都是從最底層做起，從不外部招聘。另一家是國人引以為傲的華為，其管理者選拔選擇：凡是沒有基層管理經(jīng)驗，沒有當(dāng)過工人的，沒有當(dāng)過基層秘書和普通業(yè)務(wù)員的，一律不提拔為管理層。
二是“農(nóng)村包圍城市”，娃哈哈初期選擇三四線市場做起，精耕細作，建立了強大的聯(lián)銷體，為其隨后的進城攢足了資本。這與以下兩家成功的企業(yè)很類似。德克士(“康師傅”兄弟品牌)當(dāng)年在一線城市競爭不過KFC與M，避開鋒芒，在三線城市做的游魚得水，目前全國將近2500家。華為的國際化，先攻克亞非，之后征服歐日，最后思科不得不通過政治性手段阻止華為進入美國，全球市場，就差在美國與思科決戰(zhàn)了。
接下來盤點娃哈哈王國的失誤。
在娃哈哈，宗慶后就是國王，一切都是他說了算，小到一把掃把，大到機械的采購，事必躬親，可能現(xiàn)在隨著年齡的增加而有所減少吧。但是，可以看出宗總的權(quán)力欲很強，如果他足夠年輕，甚至更甚，這樣很容易形成一個封閉的王國，聽不到百家之言，不能集思廣益，如同中國歷史上的“強人政治”，只可興一代，二代而衰，三代而止。子孫很難以超越他們的光環(huán)。
品牌過于單一，娃哈哈之所以成功，很大原因是由于其通路，通路保證了其產(chǎn)品的快速到達消費者眼前，迅速的擠壓競爭對手的生存空間，甚至達到“劣幣驅(qū)逐良幣”的效果，比如：在偏遠的地區(qū)，非?？蓸犯菀椎玫酱蠹业恼J可。但娃哈哈里能拿的出手的“大將”(或者大單品)也就只有營養(yǎng)快線，差不多一個加多寶的價值吧，娃哈哈這三個字反而不是那么的值錢了。
市場定位不夠清晰，娃哈哈到底是做什么的，向人們傳遞什么價值與內(nèi)涵，不是很明白，這是其最大的失誤?？煽诳蓸废蛉藗儌鬟f的是快樂，百事傳遞的是挑戰(zhàn)或者年輕與激情。而娃哈哈呢?讓人不知所以，本身娃哈哈這三個字幾乎是漢字里面的結(jié)晶，最有趣的三個字，但娃哈哈......真是煞筆呀。
接班人問題，幾乎所有的成功企業(yè)都有類似的問題，華為，聯(lián)想，格力等等。首先宗先生只有一個女兒，而且按照其極欲的性格，肯定不會讓外人或者職業(yè)經(jīng)理人來進入的，這對父女配合很默契，剛開始，宗對其放任自流，而其女也沒心思接班，想著過個小資生活就好了，甚至美國綠卡都到手了，如果不是“達娃”的紛爭，可能就這么一直下去了，“達娃”之后，才意識到接班人的問題。
宗先生的不服老，這對于個人來說是件好事，但對于企業(yè)來說絕對是災(zāi)難，一個70多歲的老人，占著那么重要的位子，無論是身體或者精力都不如年輕人，產(chǎn)生的價值肯定也不如，所以該退則退，也不是全退?？梢詫W(xué)習(xí)鄧小平嘛，這么好的經(jīng)驗不知借鑒。
作為一個從小喝著娃哈哈長大的我，希望娃哈哈可以繼續(xù)伴隨著我以及我的下一代，但是企業(yè)與人一樣，有自己的新陳代謝，我認為個人不應(yīng)該與企業(yè)綁在一起，但娃哈哈幾乎是宗慶后一個人的娃哈哈，創(chuàng)始人年齡也不小了，其百年之后，難道娃哈哈也要隨其而去嗎?廉頗老矣，尚能飯否?失“宗(慶)”后，娃哈哈還能“哈”多久呢?
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