中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了全面轉(zhuǎn)型時(shí)代，但讓人倍感尷尬的是，往往所謂的“成功轉(zhuǎn)型”也只是階段式的，如果不能高瞻遠(yuǎn)矚，鎖定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，逐步制定分步變革的策略，在市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的當(dāng)下，任何一個(gè)“天花板”的到來(lái)都可能隨時(shí)宣告企業(yè)生命的終結(jié)。
大概從20年前開始，任正非就開始為這件事焦慮了。華為能夠從30年前的一家小作坊最終成長(zhǎng)為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，誠(chéng)然要?dú)w功于其中數(shù)次重大的市場(chǎng)戰(zhàn)略更新和業(yè)務(wù)變革。但筆者關(guān)注的重點(diǎn)是：華為轉(zhuǎn)型的種種舉措，均折射著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整思路，以任正非為代表的華為領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生的“思維模式巨變”才是這一切轉(zhuǎn)型創(chuàng)新背后的的靈魂與源泉：即華為 “與環(huán)境共生”的理念。
◆ 對(duì)待客戶：從“賺你的錢”到“為你省錢”
華為是一個(gè)講求使命、愿景和核心價(jià)值觀的企業(yè)。華為企業(yè)文化的第一條，就是“以客戶為中心”。華為無(wú)線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線營(yíng)銷運(yùn)作總裁邱恒曾經(jīng)舉了一個(gè)例子：在通訊產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，會(huì)衍生出不同的產(chǎn)品。有的電信商為了滿足消費(fèi)者需求，就需要用到幾種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)若干套不同的機(jī)臺(tái)。而安裝和后續(xù)的維修費(fèi)用，甚至?xí)哂趩钨I機(jī)臺(tái)本身。從制造商的角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)然希望客戶買多套產(chǎn)品，越多越好，因?yàn)樵蕉?，后期的服?wù)費(fèi)就越高。
但是華為卻沒有選擇走這條路，而是采用逆向思維，站在電信商的角度，主動(dòng)研究出一種設(shè)備，能夠把這些不同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)整合到一個(gè)機(jī)臺(tái)上，最終幫助客戶節(jié)省了50%的成本。
“你覺得華為這么做是虧還是賺呢?”邱恒表示，從短期來(lái)看，這似乎是條自毀財(cái)路的“敗家之舉”，但如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如果客戶一直在支付高昂的成本，失去了持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的錢又要從哪里來(lái)?反之，如果企業(yè)幫助客戶節(jié)約成本，省下了錢，客戶就能將這筆錢用于其他投資和研發(fā)，推出更新的產(chǎn)品，從消費(fèi)者端賺來(lái)更多的錢?？蛻粲辛烁嗟腻X，自然會(huì)回過(guò)頭繼續(xù)跟企業(yè)合作，促進(jìn)雙方的共同成長(zhǎng)。邱恒算了一筆賬：當(dāng)客戶只能賺一塊錢的時(shí)候，他無(wú)法拿出一塊五分給與他合作的企業(yè)。但是如果客戶能賺到五塊錢，企業(yè)就有機(jī)會(huì)分到兩塊甚至三塊錢。這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的商業(yè)互利邏輯，產(chǎn)業(yè)鏈上下游，原本就是互利共生的關(guān)系，但能看破這一層，真正專注于從客戶角度出發(fā)的企業(yè)并不多。一些公司雖然表面上說(shuō)在維護(hù)客戶的利益，可一旦到了與自身利益沖突的關(guān)鍵時(shí)刻，就會(huì)將這種“共生邏輯”拋諸腦后，唯求自保。
轉(zhuǎn)換思路，將客戶服務(wù)做深做透，就是華為致勝的關(guān)鍵點(diǎn)之一。
“腦袋對(duì)著客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，客戶才是你的衣食父母”，這是任正非經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)的一句話。在他看來(lái)，大多數(shù)公司的腐敗，就源于員工都在討好上司，而沒有把注意力放在客戶需求上。
◆ 對(duì)待員工：從“雇你打工”到“你當(dāng)老板”
早從1990年起，華為就第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。這是由于當(dāng)時(shí)華為的市場(chǎng)拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，且與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)爭(zhēng)奪中需要大量科研投入。而身為民營(yíng)企業(yè)，華為也避免不了融資難的尷尬。優(yōu)先選擇內(nèi)部融資對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為及其員工來(lái)說(shuō)，是一種互助互惠的合作：對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，內(nèi)部融資不需要支付利息，避免了財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)，也不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率;對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，增強(qiáng)了歸屬感，工作更有動(dòng)力，而且對(duì)于年度獎(jiǎng)金不夠購(gòu)買股票的員工，公司還會(huì)協(xié)助其申請(qǐng)貸款來(lái)購(gòu)買股權(quán)。
今年，英國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)咨詢公司Brand Finance公布了“2017年度全球最具價(jià)值品牌500強(qiáng)排行榜”，華為憑借252.3億美元的品牌價(jià)值位列榜單第40名，名次較上一年提升了7位。此外，在Interbrand“最佳全球品牌”、BrandZ發(fā)布的“全球最具價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)”中，華為的排名也在不斷突破，大幅上升。
華為一直沒有上市，但據(jù)各大投資機(jī)構(gòu)估測(cè)，如果華為上市，市值將在1000億以上。對(duì)于當(dāng)初那些以股權(quán)代獎(jiǎng)金，陪伴華為度過(guò)艱難融資期的員工們來(lái)說(shuō)，潛在的巨大收益也必然將進(jìn)一步強(qiáng)化他們對(duì)華為的黏性。
華為的股權(quán)策略是：將98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)始人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤(rùn)。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。這意味著公司的利益與員工利益緊密的捆綁在一起：在華為，工作2~3年，就具備配股分紅資格。華為施行“1+1+1”的模式，即工資、獎(jiǎng)金、分紅比例相同。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng)，分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅超過(guò)工資。
華為還有另一套“賠償金”制度：在華為，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對(duì)應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬(wàn)元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會(huì)再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績(jī)效重新計(jì)算。這一制度曾引發(fā)華為的集體辭職，輿論一片嘩然。但最終華為員工辭職再回任的比率高達(dá)9成。
很多人好奇，華為為什么不上市?任正非的官方解釋是：因?yàn)槿A為是在為理想和目標(biāo)而奮斗，把利益看得不重。但反過(guò)來(lái)思考，華為的理想和目標(biāo)是一面旗幟，真正能夠讓華為“將士們”不顧一切沖鋒陷陣的，實(shí)際上正是企業(yè)交托的巨大利益。在員工福利制度上，做到華為這種程度的企業(yè)，實(shí)不多見。
◆ 對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：從“干掉你”到“合作共贏”
華為早期是典型的本土狼，總是強(qiáng)調(diào)自己的中國(guó)特色。華為過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)思維是“贏者通吃”，早期和華為合作過(guò)的企業(yè)都嘗過(guò)苦頭：不是被挖人才，就是被挖技術(shù)。這讓華為在成長(zhǎng)中取得了一些優(yōu)勢(shì)，卻也失去了很多合作伙伴和機(jī)會(huì)。
在中國(guó)的移動(dòng)市場(chǎng)，華為有一個(gè)老冤家——愛立信，華為和愛立信的仗打了有20年，但華為一直處于下風(fēng)。這和兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式有關(guān)：愛立信著眼于為通信運(yùn)營(yíng)商制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，提供運(yùn)營(yíng)解決方案，而華為的定位還停留在賣產(chǎn)品。所以華為即便當(dāng)時(shí)對(duì)愛立信恨得“牙癢癢”，也無(wú)法撼動(dòng)其市場(chǎng)位置。
后來(lái)，任正非轉(zhuǎn)換了思路，他指出：企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是生態(tài)環(huán)境之間的競(jìng)爭(zhēng)?？铸垶槭裁礈缃^?熊貓為什么瀕危?就是因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)生態(tài)環(huán)境的變化，企業(yè)生態(tài)與自然生態(tài)一樣，都是共生共贏。
然后才有了2016年華為與愛立信續(xù)簽專利交叉協(xié)議一事。當(dāng)時(shí)業(yè)界有一個(gè)未經(jīng)官方證實(shí)的數(shù)據(jù)：按照愛立信專利費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為簽署方銷售額的1%來(lái)算，如果協(xié)議簽訂時(shí)長(zhǎng)為5年，按任正非5年終端營(yíng)收達(dá)到1000億美元的目標(biāo)算，華為屆時(shí)可能要付50億美元給愛立信。綜合折算，華為或須拿出30億美元。
華為當(dāng)時(shí)之所以決定以30億美元作為代價(jià)來(lái)簽訂該項(xiàng)協(xié)議，實(shí)際上是與其全球化進(jìn)程的戰(zhàn)略相關(guān)。
任正非力求改變?nèi)A為的本土狼作風(fēng)，要求全球卓越，提出一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息。自此，華為的思維模式才逐漸從“管理中國(guó)”走到了“管理世界”，為成為一家真正的全球化企業(yè)奠定了思想基礎(chǔ)。
要走向全球化，就需要突破美國(guó)、歐洲、日本等市場(chǎng)，走向中高端品牌競(jìng)爭(zhēng)行列。而愛立信多年來(lái)在全球市場(chǎng)積淀的技術(shù)專利成果，是華為繞不過(guò)去的門檻。
華為最終之所以決定與愛立信合作，簽訂專利交叉授權(quán)協(xié)議，就是為了在布局歐美市場(chǎng)之際，將最大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)——專利風(fēng)險(xiǎn)消除于萌芽之中。
◆ 對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略：從“賣產(chǎn)品”到“賣平臺(tái)”
“我們要把華為打造成一艘航空母艦，甲板上全是各種戰(zhàn)斗機(jī)，大家互相依存，共榮共生?！? 華為企業(yè)BG總裁閻力大表示，華為要從一個(gè)賣產(chǎn)品的公司，轉(zhuǎn)型做“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的ICT基礎(chǔ)架構(gòu)”。
華為選擇的突破口是進(jìn)軍公共安全市場(chǎng)，推出“平安城市”：警方、指揮官可以在指揮中心，遠(yuǎn)程維護(hù)城市安全。無(wú)論是道路救援、意外事件、自然災(zāi)害，指揮官將通過(guò)這一科技，在第一時(shí)間做出最貼近現(xiàn)場(chǎng)的決策，給予最恰當(dāng)?shù)膮f(xié)助。
指揮中心背后，是華為搭建的云平臺(tái)，它能計(jì)算，存儲(chǔ)，同時(shí)也是通訊平臺(tái)。在這里，視頻信息，電話報(bào)警的信息，報(bào)警人的位置信息，全部能夠接入到同一個(gè)系統(tǒng)上。
這樣的平臺(tái)融合了三大要素：遠(yuǎn)端抓取信息的攝像頭，信息傳輸管道，以及在背后執(zhí)行計(jì)算的云平臺(tái)。閻力大稱之為：端、管、云。
“平安城市”當(dāng)然僅僅只是一個(gè)開始。閻力大稱，華為轉(zhuǎn)型做“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的ICT平臺(tái)”，是想告訴所有做應(yīng)用的公司，只要通過(guò)華為的基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，就能省去底層布署的心力，專心實(shí)現(xiàn)自己的核心業(yè)務(wù)。不管是制造，還是金融，能源等行業(yè)，大家都需要一個(gè)ICT基礎(chǔ)架構(gòu)的平臺(tái)，而且這個(gè)平臺(tái)應(yīng)該是端管云協(xié)同的。
“如果航空母艦上沒有飛機(jī)，它就是廢鐵，沒有任何戰(zhàn)斗力。我把華為的平臺(tái)比喻成航空母艦，飛機(jī)就是我的合作伙伴，如果我的甲板上停滿各式各樣的飛機(jī)，我一艘航空母艦開出去，它就是一個(gè)生態(tài)，它就有戰(zhàn)斗力。” 閻力大對(duì)媒體如是說(shuō)。
結(jié)語(yǔ)： 30年間，華為經(jīng)歷了數(shù)次的重大業(yè)務(wù)變革，最終從產(chǎn)品走向了解決方案，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向全球，從運(yùn)營(yíng)商走向了終端消費(fèi)者，如今仍在孜孜以求數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這其中的曲折與成功，都離不開華為對(duì)于企業(yè)自身、客戶、員工、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略定位。其中 “與環(huán)境共生”的理念值得轉(zhuǎn)型中的企業(yè)思索：一個(gè)企業(yè)無(wú)論看似多么強(qiáng)大，都離不開它生存和發(fā)展的環(huán)境。華為能從當(dāng)年老外口中調(diào)侃的“Who are we”變成全球矚目的閃亮“HUAWEI”，正是在于它突破了自身的“狼性”和本土化的局限性。
