發(fā)展反饋
在最終的人才盤點會后，將會產(chǎn)生一系列的重要決策，包括很多關(guān)鍵人員的調(diào)整、晉升、輪崗、外派，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。該結(jié)果的應(yīng)用涉及整個人力資源的方方面面，發(fā)展反饋是其中的一方面。
發(fā)展反饋與人才盤點的結(jié)果更緊密地結(jié)合起來，要求凡是在盤點中表明具備高潛力的人才(副總裁及以上)，都需要完成一次全球高管(SVP及以上)的發(fā)展反饋。
對于個人來說，該反饋是一次難得的高層輔導(dǎo)。
在形式上，會由來自與本人不同的其他業(yè)務(wù)單元的三位高級副總裁作為小組成員與該VP做面對面的交流，時間在2個小時左右，主要交流個人在工作中的困感和個人未來職業(yè)發(fā)展。
小組成員均是擁有極為豐富經(jīng)驗的管理者，往往能夠一針見血地點出被反饋者的問題所在，并且給予個人極有價值的發(fā)展建議，因此是一種提升管理者滿意度，明確職業(yè)發(fā)展方向的有力工具。
這些高級副總栽在進行反饋前會閱讀該VP的各類資料，包括個人IDP、360度反饋和人才盤點結(jié)果等。
在反饋后，其中一位SVP還將成為該VP的導(dǎo)師，為期半年。
發(fā)展型反饋要求反饋者創(chuàng)設(shè)一種輕松、自然的非正式環(huán)境，包括硬環(huán)境和軟環(huán)境。
因為很多反饋者本身會對候選人產(chǎn)生較大壓力，在非正式環(huán)境下，容易使候選人與反饋者之間建立良好關(guān)系。
同時，該項目要求反饋者避免替候選人回答問題。它不是一種考試，應(yīng)把焦點放在深入獲取候選人的行為、看法或觀點上，不是獲取所謂的“正確答案”。
參加反饋的管理者要以接納、共情和尊重的態(tài)度認真傾聽候選人的回答和陳述。
研究表明，候選人與反饋者之間越早建立良好的關(guān)系，越容易達到評價的效果。
參加反饋的管理者還需要采取回饋、重述、追問或提出有挑戰(zhàn)性的問題等方式，弄清楚/澄清候選人的真正行為或觀點。
管理者要保持客觀和中立態(tài)度，盡可能保證反饋結(jié)果的真實性。整個反饋過程共有三個階段。
開場環(huán)節(jié)由HR擔任主持人，介紹發(fā)展反饋的目的和主要流程方法;鼓勵大家開放式地發(fā)言;候選人主動自我介紹。
提問環(huán)節(jié)主要針對候選人個人職業(yè)發(fā)展中的困惑、挑戰(zhàn)、未來發(fā)展等方面進行，以下是一些典型問題：
你如何看待自己的職業(yè)生涯?你覺得成功嗎(請舉事例) 到目前為止，你感覺自己的最大成就是什么
到目前為止，你遇到過的最大挑戰(zhàn)是什么?你是怎么處理的
請與我們分享一個故事來說明你是如何在業(yè)務(wù)上解決問題的
對自己未來的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有哪些需求和期望
結(jié)尾環(huán)節(jié)可以詢問被評價者對這次會議的感受，以及如何改進這樣的評價方式，對被評價者的積極參與表示感謝：告知評價者下一步行動計劃。
在候選人人小組對比未來崗位要求和候選人的能力現(xiàn)狀進行討論，就主要觀點達成一致。會后HR以郵件的形式把管理者們對候選人的評價和個人發(fā)展建議發(fā)送給候選人和他的上級。
在發(fā)展反饋的過程中，HR扮演以下三種角色：
(1)專家
發(fā)展反饋實際是對候選人的領(lǐng)導(dǎo)力進行全面、深入的評價。
在進行評價時，管理者經(jīng)常會陷入一些誤區(qū)，例如，認為善于闡述豪言壯語的就是高潛人才。在現(xiàn)場，HR人員作為專家可以提出一些引導(dǎo)性問題，避免管理者陷入誤區(qū)。
(2)主持人
開場時介紹發(fā)展反圓的目的，意義和背景;過程中解答他人的各種疑問和要求。
(3)記錄員
把反饋的的問題、候選人的回答一一記錄下來，以便會后進行總結(jié)。
以經(jīng)驗發(fā)展的方式培養(yǎng)后備人才
聯(lián)想認為，個人為自已的職業(yè)生涯負責，公司為個人的發(fā)展提供機會。公司將為高績效、高潛力人員提供、制訂個人發(fā)展計劃的機會，同時也為計劃的內(nèi)容運用到具體工作崗位提供機會。
聯(lián)想始終認為絕大多數(shù)學(xué)習(xí)和發(fā)展都發(fā)生在工作中，最好的發(fā)展方式是基于經(jīng)驗或?qū)嵺`的發(fā)展。
當然這并不是說不重視課堂培訓(xùn)，聯(lián)想基于崗位序列和職位層級設(shè)計了不同類型的課程，幫助員工發(fā)展。但仍然確信80%的發(fā)展是在工作中發(fā)生的。
基于經(jīng)驗的培養(yǎng)方式有很多種，例如輪崗、項目鍛煉、安排新的任務(wù)等方式，通過這些方式使每個人不斷學(xué)習(xí)和提高。
不同發(fā)展手段的使用均基于員工所處的職業(yè)發(fā)展階段。這里以輪崗為例，分析聯(lián)想的以經(jīng)驗培養(yǎng)人才的模式。
根據(jù)不同目的，輪崗包括兩類：晉升性輪崗和經(jīng)驗拓展性輪崗。
聯(lián)想主要使用的是經(jīng)驗拓展性輪崗。
在聯(lián)想晉升不僅僅基于潛力，還必須考慮經(jīng)驗。這樣做能夠保證管理者用最短的時間適應(yīng)新的崗位，縮短勝任的時間。
因此，最穩(wěn)妥的做法是，被晉升的人已經(jīng)具有相關(guān)工作經(jīng)驗。因此，輪崗是員工跨職能、BU晉升的前提和有效的發(fā)展方法。
聯(lián)想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。
輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工;高潛力員工;被列為后備培養(yǎng)對象。
輪崗人員的職責定位于新崗位，原崗位職責不再保留，目的在于使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。
輪崗之前需要為輪崗人員設(shè)定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求，至少要傳遞這樣的信息給輪崗人員。
2009年，為了讓輪崗更有針對性，聯(lián)想人力資源針對公司高級副總裁進行了深度訪談，識別出一個基層管理者成長為高層管理者必須要經(jīng)歷的9種經(jīng)歷。
聯(lián)想人才經(jīng)驗地圖
這一崗位經(jīng)驗分類的提出，大大提升了人才盤點后結(jié)果的可應(yīng)用性。例如，當華東區(qū)總經(jīng)理崗位的繼任者，缺乏后端崗位的經(jīng)驗，因此評估時只能為2-3年的繼任者”，也因為這個結(jié)果，在人才盤點結(jié)束后，組織會盡快安排他進行2年的職能崗位輪崗。當候選人彌補了缺乏的經(jīng)驗，他在繼任名單上的位置也會得到提升。
聯(lián)想集團通過人才盤點的工具，以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將人才發(fā)展所涉及的選拔、評估、培養(yǎng)工作有機地構(gòu)造為一個閉環(huán)，不斷循環(huán)并有所突破。
聯(lián)想的人才盤點工具已經(jīng)日臻成熟，并在組織內(nèi)部成為了戰(zhàn)略性的工具。要實施這樣的工具對于組織的準備度要求很高，往往導(dǎo)入期會在2年左右，但一旦持續(xù)運行，其效果將是驚人的。這也是為什么聯(lián)想集團已經(jīng)成為IT管理人才培養(yǎng)基地的原因。
