1.巨額研發(fā)費(fèi)用+技術(shù)創(chuàng)新
靠的就是華為的研發(fā)，靠的就是華為的技術(shù)創(chuàng)新，靠的就是華為舍得大筆大筆地把錢砸到研發(fā)里去!
事實(shí)勝于雄辯!看看數(shù)據(jù)吧：
近年，華為投入的研發(fā)費(fèi)用占收入的比例已上升至15%左右，過去10年，華為研發(fā)投入高達(dá)3100億元人民幣，光2016年就投入了764億元人民幣。
2017年，華為的研發(fā)投入約達(dá)120億美元，能排進(jìn)全球前幾位。
未來，華為將堅(jiān)持每年投入100億—200億美元，確保研發(fā)力度，持續(xù)構(gòu)建面向未來的競(jìng)爭(zhēng)力。
我們?cè)賮砜纯磁_(tái)灣牛逼科技企業(yè)前五名2014年投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)有多少? 臺(tái)積電投入568億臺(tái)幣研發(fā)，相當(dāng)于16億美元;
鴻海(富士康是其中的子公司)489億臺(tái)幣，相當(dāng)于14億美元;
聯(lián)發(fā)科433億臺(tái)幣，相當(dāng)于13億美元;
臺(tái)聯(lián)電137億臺(tái)幣，相當(dāng)于5億美元;
緯創(chuàng)134億臺(tái)幣，相當(dāng)于5億美元。
也就是說，僅僅一個(gè)華為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過臺(tái)灣臺(tái)積電+鴻海+聯(lián)發(fā)科+聯(lián)電+緯創(chuàng)的總和!
2.堅(jiān)定不移地發(fā)展實(shí)業(yè)
不僅產(chǎn)品做得好，華為還有一個(gè)最值得稱道的地方——堅(jiān)持不上市。
所謂的上市，意味著一家公司從“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)移到了“資本運(yùn)作”，每天盯著股價(jià)，要應(yīng)付各大股東，哪里還有心思搞實(shí)業(yè)?
在任正非眼中，搞金融的人光靠虛擬概念就能賺進(jìn)大筆財(cái)富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。
他不僅是這樣想，也是這樣做的，在他的帶領(lǐng)下，華為可能是“最苦”的公司：
盛行“床墊文化”，每個(gè)人都有一個(gè)墊子，是加班時(shí)用來睡覺的，連任正非在他辦公室也有一個(gè)簡(jiǎn)陋的小床;
72歲的任正非，甚至還在深夜獨(dú)自一人在機(jī)場(chǎng)排隊(duì)等出租車。
3.對(duì)員工，絕對(duì)的慷慨
毫無疑問，華為也是“最慷慨”的公司之一。
華為有17萬(wàn)名員工，任正非把98.6%的股權(quán)開放給員工，自己只擁有公司1.4%的股權(quán)。
這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最分散、員工持股人數(shù)最多、股權(quán)結(jié)構(gòu)最單一的公司，這恐怕是人類商業(yè)史上從未有過的景象。
這種“苦難與慷慨”，造就了華為的向心力和戰(zhàn)斗力，難怪任正非說：不上市則有可能稱霸世界!
我們可以看到，華為對(duì)于研發(fā)和創(chuàng)新的重視，同樣我們也能感受到這一歷經(jīng)31年風(fēng)雨的企業(yè)終于以其不懈的努力奠定了在行業(yè)中無可撼動(dòng)的地位。
那么，華為一步步走向成功的背后到底有著怎樣的經(jīng)營(yíng)之道呢?下面，我們帶您走進(jìn)華為，從任正非的親筆文看華為的發(fā)展之路。
向世界級(jí)公司學(xué)思維
1992年，48歲的任正非第一次走出國(guó)門，訪問美國(guó)。十九年后，他在《從哲學(xué)到實(shí)踐》的講話中這樣評(píng)價(jià)美國(guó)：“可靠的財(cái)產(chǎn)權(quán)、科學(xué)理性、現(xiàn)代資本市場(chǎng)，發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施，崇尚學(xué)術(shù)自由和創(chuàng)新精神的教育思想，富有活力的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，多樣性、包容性的文化，都是美國(guó)強(qiáng)大的關(guān)鍵，使之成為世界最偉大的國(guó)家?！笔艿絾l(fā)的任正非決定，向美國(guó)、向西方學(xué)習(xí)世界級(jí)公司的思維。
從美國(guó)回來后，任正非想到，要在國(guó)際通訊設(shè)備領(lǐng)域立足，沒有戰(zhàn)略性的產(chǎn)品不行，而且功能也不能太單一。所以，華為就千方百計(jì)做出了一個(gè)有容乃大的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的世界大戰(zhàn)就是商品大戰(zhàn)，一個(gè)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略就是你的產(chǎn)品。而企業(yè)的思考決策時(shí)間非常重要，如果錯(cuò)過時(shí)機(jī)再做決定就晚了。
華為在組建初期聘請(qǐng)了原上海郵電研究院朱錦康任總工程師，并開發(fā)出了集成度很高的芯片，最終華為C&C08機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所向披靡，華為突破了艱難做代理銷售的卑微地位，成為大型交換機(jī)的制造商。
高科技產(chǎn)品的附加值就在知識(shí)產(chǎn)權(quán)，如果產(chǎn)品沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不能拷貝到全世界，生存就有問題。因?yàn)槟阒挥写虻饺澜绮拍苜嵜涝?，只有源源不斷的美元才能支撐企業(yè)的發(fā)展。
這里看到任正非的認(rèn)知，企業(yè)最關(guān)鍵的就是管理至上。企業(yè)管理的知識(shí)和理論千頭萬(wàn)緒，歸根結(jié)底就是一句話：產(chǎn)品要有競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品的研發(fā)要靠人才，所以說沒有產(chǎn)品不要談戰(zhàn)略，沒有人才做不成產(chǎn)品，沒有研發(fā)做不出產(chǎn)品，但是沒有管理，研發(fā)就是高風(fēng)險(xiǎn)。
接下來，華為要采取這樣的戰(zhàn)略：技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，產(chǎn)品比別人先進(jìn)、服務(wù)比別人好，價(jià)格比別人低，持續(xù)大規(guī)模投入，通過這些方法，縮短與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，提高產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。產(chǎn)品基礎(chǔ)是研發(fā)，沒有研發(fā)不要談產(chǎn)品，華為公司持續(xù)大量的投入按照每年銷售的10%投入到研發(fā)。華為員工中約40%是從事研發(fā)。
華為的產(chǎn)品研發(fā)成功了，但卻在國(guó)際市場(chǎng)賣不動(dòng)。有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，為什么賣不動(dòng)?因?yàn)槿A為那時(shí)做軟件的套路沒有與國(guó)際接軌。全球經(jīng)濟(jì)一體化實(shí)際上是一次沒有硝煙的產(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)。
到了1997年，華為在國(guó)際市場(chǎng)上沒有什么反應(yīng)，西方經(jīng)過工業(yè)革命已經(jīng)建立了完善的經(jīng)濟(jì)秩序，如何與國(guó)際接軌，這個(gè)不能靠想象，還要到美國(guó)去，所以1997年華為又到美國(guó)，參觀了貝爾實(shí)驗(yàn)室，使華為眼界大開，決定走上促進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的道路。
任正非在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》一文中有這樣的描述： 在1998年干了兩件事情：第一，頒布了階段性文件《華為公司基本法》，要點(diǎn)是要華為走向一條職業(yè)化發(fā)展道路，擺脫企業(yè)對(duì)企業(yè)家的過度依賴。第二，邀請(qǐng)IBM顧問團(tuán)到華為公司進(jìn)行流程化的組織變革。IBM顧問團(tuán)在華為整整16年，直到2014年離開華為。向西方學(xué)習(xí)管理，給華為帶來巨大的變化。使華為走向了按照國(guó)際的規(guī)范來研發(fā)銷售產(chǎn)品，建立一條道路。
“恐懼”造就偉大
“我年輕時(shí)代就十分崇拜貝爾實(shí)驗(yàn)室，仰慕之心超越愛情。后來有幸成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(指部分產(chǎn)品領(lǐng)域)。今天有機(jī)會(huì)親自訪問，十分高興?！?/p>
“貝爾實(shí)驗(yàn)室對(duì)人類有著偉大的貢獻(xiàn)，這里產(chǎn)生過7位諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者?！?/p>
“我們?cè)L問的所有公司都十分重視研發(fā)，而且研發(fā)要對(duì)行銷、技術(shù)支持、成本與質(zhì)量負(fù)責(zé)人，與我國(guó)的研發(fā)人員僅注意研發(fā)有較大的區(qū)別。”
“貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家，他們的忘我奮斗精神是令人佩服的?！?/p>
“拼命奮斗是美國(guó)科技普遍的現(xiàn)象，特別是成功者與高層管理者。這種例子是很多的?！?/p>
當(dāng)IT泡沫在2000年破裂以后，美國(guó)IT巨頭開始收縮，這時(shí)原來的的這些領(lǐng)跑者、老師們沒有動(dòng)作了，前面沒有領(lǐng)跑，要給自己創(chuàng)造方向，往哪里跑?
當(dāng)時(shí)，華為保持著高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，銷售額達(dá)220億元人民幣，并以29億元的利潤(rùn)居國(guó)內(nèi)行業(yè)之首，充滿了斗志和火一般的激情，但是不知往哪跑，這是個(gè)問題。任正非對(duì)于能不能過冬也不肯定，當(dāng)時(shí)，華為引進(jìn)IBM的管理以后很多員工不服，當(dāng)時(shí)有很多骨干員工離開華為。
盡管銷售額還在上升，但是任正非心力交瘁，感覺控制不住局面，要踩剎車。2001年，任正非寫了《十大管理要點(diǎn)》，從十個(gè)方面羅列了華為的短板，當(dāng)時(shí)只有董事長(zhǎng)孫亞芳看懂了任正非的心態(tài)出現(xiàn)問題，問任正非，你是不是不想干了?任正非答：“幸虧員工們沒有看懂”。
2001年2月，任正非在華為內(nèi)刊上發(fā)了《我的父親母親》這篇文章，那時(shí)華為正在面對(duì)民營(yíng)企業(yè)合法存在問題的質(zhì)疑，很多人抹黑華為和任正非，他有口難言，于是通過這篇文章發(fā)出了民營(yíng)企業(yè)家在困難時(shí)候的一聲吶喊：“華為為國(guó)家留下這么多經(jīng)營(yíng)人才，納這么多稅，為國(guó)家做了這么大貢獻(xiàn)，為什么還要質(zhì)疑我的動(dòng)機(jī)?”任正非認(rèn)為有必要一吐為快。
這篇文獻(xiàn)在某種程度上可以當(dāng)成任正非的一封絕筆，如果他死了，這篇文章就是任正非對(duì)人生的交代。
企業(yè)家不是永遠(yuǎn)一天24小時(shí)充滿著激情，有疲憊的時(shí)候，有高處不勝寒的感覺。但是，企業(yè)家又是這樣一種人，當(dāng)大家都悲觀的時(shí)候，反過來又有積極的心理。
文章發(fā)表后，深度和影響力的持久度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了《華為的冬天》。很多對(duì)華為不理解的企業(yè)、華為不理解的媒體都登了這篇文章，而且給華為打來電話、寫來信說現(xiàn)在理解華為了。
要研究華為人力資源的政策起源，理解華為文化的源頭，華為為什么這么低調(diào)，任正非為什么不見媒體，都可以從這篇文獻(xiàn)中找到答案。甚至有人認(rèn)為，正是這種低調(diào)成就了華為，我在某種程度上同意這個(gè)觀點(diǎn)。
成功源于不斷升華的使命感
有一天在辦公室，任正非說了另外一個(gè)故事?！?984年我在中國(guó)人民解放軍基建工程，當(dāng)時(shí)在四川綿陽(yáng)國(guó)防建設(shè)，當(dāng)?shù)亟逃龡l件很落后，我們這些軍官子女沒有得到很好的教育，所以每年高考是‘光頭’，最好的是兩個(gè)考取大專?！?/p>
有一天，任正非的女兒對(duì)他說，爸爸，將來我要考不起大學(xué)，你要為我的前程負(fù)責(zé)。這句話打動(dòng)了任正非，就這樣，他離開了部隊(duì)。
任正非女兒后來如愿考取大學(xué)，后來又考取南開大學(xué)博士，沒有任正非承擔(dān)起對(duì)女兒不可替代的使命和責(zé)任，就沒有華為。華為是從父親對(duì)兒女的愛里走出來的，父親們委屈自己的價(jià)值觀，委屈自己的前程，成全兒女的前途。
這也使我產(chǎn)生了很多聯(lián)想。我們以前受的傳統(tǒng)教育，對(duì)使命感和責(zé)任感提到非常高的高度，認(rèn)為一定要為某種偉大的主義和目標(biāo)獻(xiàn)身才是使命和責(zé)任?，F(xiàn)在我們知道，父親在某種情況下為兒女犧牲自己，也是偉大的使命和責(zé)任。
2001年華為進(jìn)入了冬天，誰(shuí)來找到冬天突圍的方向，說服追隨者們奮斗，這是任正非作為華為創(chuàng)始人在冬天不可替代的使命和責(zé)任。所以他一定要活下來，盡管他自己得了癌癥。他也說過這樣的話：不當(dāng)CEO，不知事情之難;不當(dāng)CEO，不理解有些CEO要自殺。
親人的去世，泡沫對(duì)公司的打擊以及愛將的離開，這些打擊襲來的時(shí)候，企業(yè)家可以鼓勵(lì)追隨者，但是任正非誰(shuí)來鼓勵(lì)、誰(shuí)來激勵(lì)?我覺得企業(yè)家之間的相互鼓勵(lì)和激勵(lì)，這才是企業(yè)家動(dòng)力的一個(gè)寶貴來源，體現(xiàn)著企業(yè)家的自我療傷。
企業(yè)需要個(gè)性鮮明的人領(lǐng)導(dǎo)
IT泡沫破后，很多以前的巨頭沒有活下來，或者活下來但是現(xiàn)在活很慘。華為不是上市公司，不要對(duì)報(bào)表負(fù)責(zé)，要對(duì)自己的生存和持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)。所以華為公司利用西方公司收縮戰(zhàn)線的時(shí)候去搶他們地盤，這就是“冬天占地盤”的戰(zhàn)略，也是不流血的革命和革命巨大的差別。
今天，華為已經(jīng)成為業(yè)界的強(qiáng)者之一的時(shí)候，堅(jiān)持“開放、妥協(xié)、灰度”的哲學(xué)可知，只有強(qiáng)者才有信心，有膽量開放，才懂得怎么調(diào)和矛盾。
2010年7月15日，任正非在華為人力資源管理研討會(huì)上揭示了開放、妥協(xié)、灰度，這句話主要是不太贊同美國(guó)的單邊主義，太強(qiáng)勢(shì)、太霸權(quán)，如果弱勢(shì)一點(diǎn)擁護(hù)的人更多，大家都往后退一些才能形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。華為慢慢強(qiáng)大起來了，有些干部的驕嬌二氣越來越像美國(guó)，霸氣也在干部中滋長(zhǎng)，要學(xué)會(huì)示弱。
2011年，華為在世界上的格局已基本確定。此時(shí)他感到一種釋放，于是寫下一篇《一江春水向東流》。與處于個(gè)人低谷時(shí)期的《我的父親母親》相比，《一江春水向東流》給人積極向上的感覺。此時(shí)的任正非思想境界已經(jīng)提升，仿佛是站在山上俯瞰自己的過往。
這是任正非自己對(duì)創(chuàng)建華為的總結(jié)，也回答了希望華為未來朝哪個(gè)方向發(fā)展?！兑唤核驏|流》和《我的父親母親》這兩篇文獻(xiàn)構(gòu)成了任正非的一生。今天我們講的是他的一生的追求，信仰的過程，這個(gè)過程還沒結(jié)束。
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化、金融風(fēng)暴變幻莫測(cè)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也許需要這些個(gè)性鮮明的人才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
華為未來的戰(zhàn)略是什么?做成了擁有17萬(wàn)大軍的國(guó)際化企業(yè)，任正非只有1.01%的股份，他的終極目標(biāo)到底是什么，我認(rèn)為就是追求基業(yè)長(zhǎng)青的持續(xù)發(fā)展模式。所以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，制定一套規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，讓所有人從中受益，是任正非思考的事。
任正非說高科技企業(yè)以往的成功往往是失敗之母，過去的成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А?/p>
華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展?會(huì)不會(huì)遭遇低增長(zhǎng)，甚至是長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題?員工能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒，快速發(fā)展的現(xiàn)金流能不能中斷，如何在江河凝固時(shí)，保持涓涓細(xì)流，而不是停滯，這都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要研究的。
