近幾年來，萬眾創(chuàng)新的環(huán)境迅速形成。不久之前，募資還是件很困難的事情，要想判斷人們是否會為某個商品買單往往毫無頭緒，開發(fā)新產(chǎn)品也總是緩慢而笨拙，吸引大批顧客的策略也耗資不菲。這些障礙隨著投資明星馬克· 安德森(Marc Andreessen)的那句名言——“軟件正在吞噬整個世界”而紛紛瓦解。
安德森于2011 年8 月在《華爾街日報》上發(fā)表了一篇文章，文章指出，越來越多的各式各樣的產(chǎn)品和服務(wù)正在以數(shù)據(jù)代碼的形式擴散。他表示，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫過去十年之后，基礎(chǔ)設(shè)施終于為將軟件直接抵達商業(yè)和顧客做好了準備，通過互聯(lián)網(wǎng)，使其抵達筆記本、手機、平板電腦以及日益增長的樣式繁多的所謂“智能設(shè)備”，如電子閱讀器、腕表和媒體播放器。
圖書行業(yè)是一個明顯的例子。曾經(jīng)幾何，巴諾書店見證了愛書人蜂擁而至搶購最新暢銷書的場景，現(xiàn)在這些愛書人從亞馬遜網(wǎng)站下載電子書，在他們的kindle 閱讀器上閱讀——不再有紙質(zhì)書、不再有駕駛、不再有一磚一瓦的實體商店，同樣的場景也發(fā)生在其他所有的出版行業(yè)——報紙、雜志、地圖、音樂、電影和游戲，但是不僅限于此;Facebook 和Google+這對兄弟正在取代人們以往面對面的社交活動;Coursera、可汗學院和Udacity 正在取代學校;攝影已經(jīng)通過手機和在線儲存設(shè)備變成了數(shù)碼記錄;電話接口被Skype、FaceTime 和Google Voice 分而吞并。隨著3D 打印技術(shù)的快速發(fā)展和成本的日益降低，未來可以下載打印小孩并不是什么遙遠的想象。家具不再是從當?shù)亓闶鄣赀\回家或網(wǎng)上購買，而是可以進行打印。
通過各種無所不在的手機、云和社會網(wǎng)絡(luò)所帶來的軟件升級，從根本上改變了創(chuàng)業(yè)者的生態(tài)。傳統(tǒng)規(guī)則不再玩得轉(zhuǎn)。任何創(chuàng)新戰(zhàn)略都需要基于這個全新環(huán)境中的五大原則進行考慮：
1. 市場變化無法預測;
2. 小團隊能創(chuàng)造無限價值;
3. 新市場是贏者通吃;
4. 速度是唯一的競爭優(yōu)勢;
5. 每一個成功的背后，都意味著無數(shù)的失敗。
市場變化無法預測
克萊頓· 克里斯坦森(Clayton Christensen)第一個談到，顛覆式創(chuàng)新的市場價值在人們發(fā)明的時候往往無從了解，而今天卻比以往更甚。尤其是在新的平臺能讓市場發(fā)生更加難以預測的變化。
克里斯坦森描繪出了顛覆式創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新之間的明確界限，但是有些區(qū)別不再明顯。如果很多新的產(chǎn)品不能被歸入以上兩類中的任何一類，便可被歸類為波浪式創(chuàng)新(rippling Innovation)。我們在精益創(chuàng)業(yè)圈內(nèi)的好朋友布蘭特· 庫柏(Brandt Cooperation)也認為，這個說法很好地描述了那些建立在作為開源開發(fā)平臺的產(chǎn)品和服務(wù)之上的開發(fā)。
以Twitter 為例，它創(chuàng)造了一種全新的溝通網(wǎng)絡(luò)，改變了人們原本發(fā)送電郵、短信、瀏覽網(wǎng)頁和打電話的溝通方式。Twitter 公司同時還通過應(yīng)用程序界面(API)向外來用戶開放了自身平臺資源的路徑。數(shù)十家公司已通過Twitter 開放的API 創(chuàng)建了自己獨立的業(yè)務(wù)，比如HootSuite、SocialFlow 和Topsy。這些第三方公司可以通過Twitter 達成自己的目的。他們無須去擾亂其他溝通渠道、竊走Twitter 的用戶或相互競爭，實際上，許多這樣的公司除了應(yīng)用Twitter API 以外，并無共同之處。
通過這種方式，Twitter 平臺釋放的“開放”市場能量是無法估量的，其帶來的結(jié)果也是不可預測的。Twitter 只是數(shù)以千計開放API 資源的公司中的一個。這個名單還包括如亞馬遜、易趣、Facebook 和谷歌在內(nèi)的巨頭以及數(shù)不勝數(shù)的小公司。任何一個API 都有可能產(chǎn)生大量創(chuàng)新，從而激起變幻莫測的新市場的千層浪。巨大的機遇將會在你始料未及的時間和地點向你招手。
考慮到這些市場趨勢的不可預知性，唯一明智的做法就是擁抱不確定性，并在不確定性上制定自己的戰(zhàn)略。你只有通過不斷實驗去努力探索，才能在機會出現(xiàn)時立即發(fā)現(xiàn)它。你的企業(yè)也必須有充足的想法，并且足夠靈活，才能夠以各種可能的方式參與到新的投資中去。你的企業(yè)必須隨時能夠終止那些顯示出極低市場潛力的項目。一家企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)理的職責并
不在于選擇贏家，而在于創(chuàng)造機會讓這些贏家真正出彩。
這聽上去是否很耳熟?但事實并非如此，因為這與大多數(shù)公司的運作完全相反。還是讓我們回到那四個原則，第二條是……
小團隊創(chuàng)造無限價值
開發(fā)產(chǎn)品并將其打入市場，曾經(jīng)需要龐大的團隊和雄厚的支持機構(gòu)，而今卻不再需要。今天，小的團隊能創(chuàng)造出遠超于自身的價值，甚至改變市場的規(guī)則;想想Anglelist 公司(一家50 名員工、價值1 500 萬美元的企業(yè))或者Snapchat(21 名員工，市值至少8 000 萬美元，而且最近拒絕了30 億美元的收購)。在許多情況下，小團隊效率更高。
在我們之前所從事的軟件咨詢職業(yè)生涯中，我們經(jīng)常告誡招聘經(jīng)理，即使只招既定的招聘人數(shù)的一半，或者更少，也要花費同樣的人力成本。事實上，高精尖的小型團隊更能迅速采取行動且更加靈活，能夠?qū)κ袌鰟酉蜃鞒黾皶r反應(yīng)。一個小型團隊能開發(fā)出一個簡單產(chǎn)品，快速投放到全球消費者市場中去，并在一個月內(nèi)創(chuàng)造出數(shù)以百萬的價值。
新技術(shù)所驅(qū)動的高效率，為每個個體帶來了福音，讓他們能協(xié)調(diào)、達到原先可能要舉全部門之力才能實現(xiàn)的效果。正如Ruby on Rails 這樣的軟件開發(fā)框架，其對軟件開發(fā)工程師所需要的數(shù)量將大大減少。
我們的朋友湯姆· 普萊斯頓· 沃納(Tom Preston-Warner)、海厄特(PJ Hyett)和克里斯· 萬斯特拉斯(Chris Wanstrath)創(chuàng)立了全球頂級開源軟件開發(fā)社區(qū)——Github。這家公司在2008 年剛創(chuàng)立時，僅是Ruby on Rails 中的一個應(yīng)用。一年以后，Github用戶量達到100 000 人，第三年，這個僅有極少員工的公司宣布已有100 萬個存儲代碼。2012年7月，盡管這個社區(qū)僅有不到100名員工，但仍然有著令人驚異穩(wěn)定的收入增長。Github宣布了一個史無前例的(并不需要)1個億的A輪投資，這家成立僅四年的公司估值已達7.5億美元。安德森· 霍洛維茨公司主導該項投資，聲稱這是該公司最大的單筆投資。
系統(tǒng)管理員和IT 人員聽上去像是老黃歷了。像亞馬遜網(wǎng)頁服務(wù)的云計算資源已經(jīng)對普通程序員開放，無限的服務(wù)器機架和硬盤像魔法般觸手可及。當你可以通過Facebook 和Twitter 推銷你的產(chǎn)品時，沒有必要興師動眾地調(diào)動整個龐大的市場營銷部。當你可以在App 商店、亞馬遜、易趣或者Shopify 上銷售產(chǎn)品時，也就沒有渠道經(jīng)理的存在價值了。將制造服務(wù)外包，使得制造商品的人力需求大幅降低，建模也因為3D 打印技術(shù)的出現(xiàn)而變得極其簡單化。
老牌的公司仍然沒能將我們說的這些內(nèi)容吸收消化。2011年，新聞集團花了3 000萬美元招聘了100個員工，打造了世界上第一個iPad 新聞客戶端——Daily。這個項目掀起了一陣輿論喧嘩，一年以后便倒閉了。同一時期，吉姆· 賈爾斯(Jim Giles)和波比·約翰遜(Bobbie Johnson)聯(lián)合創(chuàng)立了專為網(wǎng)站和iPad 定制的電子刊物《Matter》。他們在眾籌網(wǎng)站上籌集了14 萬美元，招聘了5 個人，次年就將公司以未知售價賣給了Twitter聯(lián)合創(chuàng)始人埃夫· 威廉姆斯(Ev Williams)，Twitter 將其并入到了自己新的出版創(chuàng)業(yè)項目Medium.com當中。
Instagram 被Facebook 以10 億美元收購時，只有13 名員工。同樣地，Mailbox 也只是一個僅有13 個人的團隊，被Dropbox 以1 億美元左右的價格收購。還有一些企業(yè)家，單兵作戰(zhàn)也創(chuàng)造出了類似成績。瑞典軟件開發(fā)者馬庫斯· 佩爾森(Marcus Persson)獨立開發(fā)的《我的世界》(Minecraft)游戲，成為了風靡全球的電腦游戲，售出了1 300 萬個游戲副本，零售價為26.95 美元。17 歲的莫斯科高中生安德烈· 特洛諾夫斯基(Andrey Ternovsky)創(chuàng)立了“聊天輪盤”(Chatroulette)，之后迅速成為視頻聊天頂級App。這樣的名單還會繼續(xù)。
這樣的小團隊所帶來的影響之一就是使競爭變得更加激烈了。過去，你可能需要雇用一個50 人的團隊來對抗一個競爭者，而現(xiàn)在盡管這個團隊可以只需要5 個人，但是有太多的技術(shù)高手讓你的競爭對手一下變成了10 個。同樣，成立競爭公司的成本也在急劇降低，從而讓你有機會以極低成本創(chuàng)立足夠多的新創(chuàng)企業(yè)。
隨著小團隊創(chuàng)造價值能力的逐漸提升，公司的內(nèi)部創(chuàng)新也得以在一個僅有兩三個人的團隊基礎(chǔ)上組織和運行。沒有必要再在過多的人員和組織方面花費大把的金錢，而小團隊憑借外包的力量補充，能提升該企業(yè)的創(chuàng)新能力，產(chǎn)生新的想法、落實并將這些想法發(fā)展成為可以推向市場的產(chǎn)品和服務(wù)。
新的市場是贏者通吃
除了競爭極大地多樣化，另一個新現(xiàn)實是：只有一家公司能成為新興細分市場的老大。亞馬遜、易趣、Facebook、谷歌、LinkedIn、奈飛、Twitter、Uber、Youtube、Wikipedia 和其他一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，并沒有真正意義上的競爭對手。同樣的情況也會發(fā)生在接入互聯(lián)網(wǎng)的硬件產(chǎn)品中，如Fitbit、iPad、Kindle、Nest 和Pebble。
在這個相互連接的世界里，充分利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的企業(yè)往往更具優(yōu)勢(經(jīng)濟學稱之為需求方的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng))。根據(jù)梅特卡夫定律[以3Com 公司創(chuàng)始人羅伯特· 梅特卡夫(Robert Metcalfe)的名字命名]，一個網(wǎng)絡(luò)的價值等同于該網(wǎng)絡(luò)節(jié)點數(shù)的平方。一個網(wǎng)絡(luò)的用戶數(shù)越多，那么整個網(wǎng)絡(luò)和該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的每臺電腦的價值就越大。例如，使用電話的用戶越多，就意味著電話的用處越大。在線社交網(wǎng)絡(luò)也展示出同樣的特性：越多的人使用易趣、Facebook 或LinkedIn，這些服務(wù)就變得越重要，同樣地，競爭者們想要闖入這個領(lǐng)域也就更難。與網(wǎng)絡(luò)連接對越來越多廣義上的產(chǎn)品來說，變得愈加重要：通過OnStart聯(lián)網(wǎng)的汽車、通過藍牙連接的耳機、通過藥物和保險網(wǎng)絡(luò)連接的心跳監(jiān)控、通過發(fā)電機連接的恒溫器等——它們都服從該網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
