大型公司所傾向的思維模式是收購競爭者，或者重新開創(chuàng)他們自己的事業(yè)，并利用品牌推廣、營銷和渠道分銷來贏得市場。而現(xiàn)在，這些戰(zhàn)略不再行得通了。Craigslist 就是一個很好的例子。這個頂級的分類廣告網(wǎng)站是出了名的用戶體驗不友好，并且過時。很多公司都試圖取而代之，但是沒有一家能成功。這是為什么呢?究其原因在于，Cragslist 是公認的分類廣告業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)，它所擁有的用戶基礎(chǔ)產(chǎn)生了正反饋效應(yīng)，所有的買家都在這兒，因此所有的賣家也在這兒，無限循環(huán)。
同樣地，網(wǎng)絡(luò)信息服從于類似的力量——明星效應(yīng)。各行業(yè)的領(lǐng)軍者都能獲得不成比例的認可，不管是在娛樂、體育、政治、科技還是零售行業(yè)。這種現(xiàn)象讓這些頂級公司如磁鐵般，吸引來的不僅僅是消費者，還有資金、人才和其他最精華的資源?！胺咒N渠道上的高端人才的細微差別體現(xiàn)在銷售收入上可謂‘差之分毫，失之千里’?！苯?jīng)濟學(xué)家舍溫· 羅森(SherwinRosen)寫道。
解釋這種現(xiàn)象背后的原因卻是令人驚異地簡單。在分銷渠道有限的時候，消費者沒有挑選的余地，只能消費那些提供給他們的商品。然而，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)讓所有人都能平等地參與進來，并沒有理由退而求其次。成為第一無疑是最理性的選擇?；ヂ?lián)網(wǎng)造就了明星市場，也讓你在細分市場有了搶占先機的機會。如果你能拔得頭籌，你的競爭者們要想追上你，便沒那么容易了。
“新的市場是贏者通吃”這一原則，讓企業(yè)創(chuàng)新者從被迫模仿競爭者的壓力中解放出來。這個原則允許他們——不如說命令他們——從公司品牌中脫離出來，創(chuàng)造一些真正新的、具有顛覆式創(chuàng)新潛力的產(chǎn)品。這是引領(lǐng)市場唯一的選擇，用解決尚未被發(fā)現(xiàn)的新問題的產(chǎn)品來獲得早期的用戶。創(chuàng)新應(yīng)該能夠讓他們意識到上述機會，從而讓他們的行動更加敏捷，以獲得最大的優(yōu)勢。
速度是唯一的競爭優(yōu)勢
要想成為市場老大，最確定的方法是搶在其他競爭者之前進入市場。在《創(chuàng)新者的窘境》這本書里，克里斯坦森注意到，在由硬盤驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)中獲得巨大市場份額的公司，往往是那些在這項技術(shù)剛推出頭兩年就開發(fā)出產(chǎn)品的公司。他創(chuàng)作這本書的時間是1997 年，在此之后，機會的時間窗口就只會變得越來越窄。
這種看法與商學(xué)院傳統(tǒng)的觀念相悖，后者認為，先驅(qū)者往往是冒著極大的風(fēng)險。正如杰弗里· 摩爾(Geoffrey Moore)在《跨越鴻溝》(Crossing the Dilemma)一書中提到的比喻——“鴻溝”，通常以特定產(chǎn)品或服務(wù)搶占新市場先機的公司，往往會跌入將早期采用者與普通大眾分裂開來的鴻溝中。而后來的模仿者能夠吸取先驅(qū)者的教訓(xùn)，成功吸引主流用戶。在今天，這個看法不再正確。第一個搶占市場的往往是贏家。
科技這股強大的力量正驅(qū)動著人們成為第一個行動者。未來學(xué)家雷·庫茲韋爾(Ray Kurrweil)發(fā)現(xiàn)，科技變革的步伐正在以指數(shù)級加快。在操作層面上，這意味著在新的產(chǎn)品還在開發(fā)階段，研發(fā)科技就已經(jīng)發(fā)生變革了。而等到用戶準備購買該產(chǎn)品時，會有新的迭代產(chǎn)品緊隨其后。同時，渠道分銷也變得更為高效。產(chǎn)品吸引大量用戶的時間周期已大幅縮水。經(jīng)過75 年，電話使用者才達到500 萬人，收音機花了38 年，電視15 年，F(xiàn)acebook 只用了3.5 年。游戲《憤怒的小鳥》僅僅花了35 天。在這樣的潮流背景下，速度才是唯一真正的優(yōu)勢。
成為第一個行動者會帶來三大好處：第一，你可以了解到用戶的想法，并試著去滿足這些想法。在你之后的任何跟隨者都必須要攀爬同樣的學(xué)習(xí)曲線。這聽上去很簡單，但挑戰(zhàn)也是非常微妙的，特別是在用戶交互界面的設(shè)計方面，你在這些交互頁面上展示基礎(chǔ)功能所采用的方式，可能會在用戶接受和用戶保有方面起到巨大的作用;第二，你將會直達早期采用者。這些人是你在市場中的立足點，我們在精益創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域?qū)⑺麄兎Q為“布道者”，因為他們將會在早期的大眾中(更不用說媒體、投資者和人才)發(fā)揮至關(guān)重要的影響，將你的產(chǎn)品帶到主流視野中。如果你能獲得他們的信任和忠誠度，你的競爭者們將需要付出更艱辛的努力才能吸引他們;第三，當(dāng)你第一個抵達市場時，所有的分銷渠道都向你開啟。媒體將會報道你的出現(xiàn)，社交網(wǎng)絡(luò)用戶將發(fā)布鏈接，而搜索引擎廣告的價格此時也最為低廉。而對于后來者，這些渠道將會更加昂貴且低效。
我們不妨看看Facebook 試圖拷貝那些熱門App 的嘗試。Facebook創(chuàng)立了Foursquare 的復(fù)制品Places、WhatsApp 的替代品Messenger 以及Snapchat 的同類Poke。它們都在原產(chǎn)品面世后的數(shù)月內(nèi)發(fā)布，但均告失敗。因為它們沒有足夠好到讓人們不惜克服另擇的麻煩。在談到硬件產(chǎn)品時，微軟的Zune 就是一個更為明顯的例子。在Zune 面世前，早期采用者們早已有了類似的iPod，而且Zune 本身也不具備充分的理由讓人們改變自己的使用習(xí)慣。媒體給它打上了“我也是”產(chǎn)品的標簽，其熱度迅速降低。它在沉沒前，僅僅留下了一些漣漪。歷史總是在不停重復(fù)。微軟的Surface 在對抗蘋果的iPad 上再度失敗。
如果企業(yè)創(chuàng)新者需要等待資金、許可或者獲得特定部門的關(guān)注，他們就是在進行一場雙手被束縛的戰(zhàn)斗。你必須賦予他們權(quán)力，去做任何持續(xù)了解用戶需求、滿足其需求的事情。這對絕大多數(shù)企業(yè)來說，無疑是一劑難以下咽的苦藥。如何保護品牌?那些盈利的部門怎么辦?如何避免急躁的工程師們打擾到顧客?那季報數(shù)字又該怎么辦?以上所有的擔(dān)心都不應(yīng)該比追求速度更緊要，特別是當(dāng)整個公司的前途命懸一線時。
每個成功的背后都意味著無數(shù)的失敗
眾所周知，創(chuàng)立初創(chuàng)企業(yè)或者投資初創(chuàng)企業(yè)，都不是一個具有確定性的賭注。即便是最有經(jīng)驗的天使投資人，也會糾結(jié)于令人煩惱的不確定性，而這種不確定性將會決定一個創(chuàng)業(yè)項目的回報。很少有或幾乎沒有天使投資人能得到超過10 000 倍的投資回報。少數(shù)幾個能獲得10 倍的回報。大部分會賠掉自己投資的每一分錢。迄今為止，即便硅谷最狡猾的投資者，也尚未發(fā)現(xiàn)一種能夠提前區(qū)分哪種回報高、哪種回報低的方式。
在科技層面，天使投資回報依據(jù)的是冪次法則。Y Combinator 創(chuàng)業(yè)孵化器最有價值的新創(chuàng)企業(yè)是Dropbox，2014 年1 月它的估值達100 億美元，而這家公司其他投資項目的總和為144 億元。價值第二的是Airbnb，其價值為25 億美元，而其他項目價值的總和則為14 億美元。這樣的例子不勝枚舉。換個角度看，如果從它的花名冊中劃掉一家公司，Y Combinator 的估值將會減少一半。
同樣地，風(fēng)險投資公司會投資10 家初創(chuàng)企業(yè)，寄望于每家企業(yè)能帶來10 倍、甚至100 倍的回報。其中一個項目的盈利就能彌補其他9 個項目所帶來的損失，這種損失被視為投資的成本。越早在公司生命周期的早期階段買入，其潛在的回報上升空間也就越大。在天使投資中，你必須要投資一千多家初創(chuàng)企業(yè)，才能找到一家可以回報10 000 倍的企業(yè)。
非常有趣的是，最好的投資往往是那些最初看起來不太樂觀的想法。這似乎已成為一定程度上的共識：如果一個想法看上去很好的話，那么一定有公司已經(jīng)開始做了。因此，你需要試試那些看上去不那么無懈可擊的想法。Paypal 和Palantir 的聯(lián)合創(chuàng)始人彼得· 泰爾(Peter Thiel)曾畫過一幅維恩圖，以展示這兩個圈之間的重合部分。一個圈代表那些看上去不太好的想法，另一個則代表有巨大回報的想法。彼得· 泰爾聲稱，十億美元的機會往往就在這兩個圈非常狹小的重合部分產(chǎn)生。
很多證據(jù)都能支持彼得· 泰爾的觀點。1876 年，西聯(lián)匯款公司(Western Union)拒絕了僅以10 萬美元收購亞歷山大· 格拉漢姆· 貝爾(Alexaner Graham Belly)的電話專利。我們再將時間拉近些，安德森· 霍姆維茨(Andreessen Horowitz)的合伙人克里斯· 迪克森(Chris Dixon)指出，Airbnb、Dropbox、易趣、谷歌和Kickstarter 這些公司最初在他看來都不可能賺錢。即便是Y Combination 的創(chuàng)始人保羅· 格雷厄姆(Paul Graham)也不能免俗：“我最有價值的回憶之一，便是當(dāng)我第一次聽說Facebook時，我覺得這個主意糟透了，”他在自己的一篇博文中寫道，“一個供大學(xué)生浪費時間的網(wǎng)站?這聽上去像是一個十足的壞點子：一個給小眾市場的網(wǎng)站，沒有資金，做一些無關(guān)緊要的事情?！笨梢源虬?，他必然非常后悔錯過這個在2014 年1 月估值已達1 550 億美元的機會。
這個信息非常明確。如果你是從零開始創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和服務(wù)，你要去嘗試很多創(chuàng)意，其中不少都會與你的直覺相悖，直到你發(fā)現(xiàn)那個真正行得通的。風(fēng)投們經(jīng)常談?wù)撟屗麄儼l(fā)現(xiàn)潛在項目的交易流。而公司創(chuàng)新也需要產(chǎn)生巨大的創(chuàng)新流，或者發(fā)現(xiàn)那些可能成為數(shù)十億美元的生意。你需要在短短幾年中，接觸數(shù)千個創(chuàng)意，把其中最有潛力的創(chuàng)意做到具有高度產(chǎn)品/ 市場契合。
